改良蒸汽机的应用始于230年前，互联网始于46年前，第一代iPhone于2007年发布—技术或产品的更新迭代，其间隔时间越来越短，可谓日新月异；相较而言，劳动力的变化似乎不够显著；许多企业经营者都表示：企业发展面临的最大挑战之一就是人的问题。格局低，功能就低，高阶管理者可能成为企业发展的瓶颈。
企业要实现国际化，先要具备“国际化领导力”。北大国家发展研究院BiMBA联席院长杨壮认为，尽管很多中国企业很早就提出了国际化的口号，但因指挥官的格局不够，未能把海外业务和国内完美结合，因此，还没有中国企业真正实现全球化的运营。
什么是国际化领导力？
杨壮教授最早在2008年提出国际化领导的概念，其背景是金融危机的发生。杨教授认为，金融危机及其引发的一系列危机都与国际化领导力的缺乏有关。
究竟什么是国际化领导力呢？
一、领导者要具备视野+格局+高度+梦想+愿景。
领导者必须要有清晰的价值观和价值体系；所谓价值观就是选择的排序，在众多选择中做了错误的判断和选择，是危机发生的原因。国际化领导力需要在复杂环境下做正确的选择，一定要有很强、很高的判断力，要具备国际化的视野和国际化的普世价值，洞悉国际环境、国际发展趋势，对国际的政治、经济、历史、 文化有清晰的了解和把握。从中国的角度来谈，我们的价值体系应该纳入国际视角中，若按自己的视角、自己的人文环境来操作，一定有缺陷。
二、领导者要完全了解行业发展趋势的内涵、外延、功能、体系、体制
具备国际化领导力的领导者必须是像乔布斯一样的专业领导，既了解消费者需求、了解员工，也了解市场趋势。做对的事，对地去做。能够举一反三，短期、中期、长期目标要联合在一起。不能今年发展GDP，明年就发生雾霾；今天把老百姓生活水平提高，后天就发生食品安全问题。
在专业领域内，领导者一定要有自己的独到之处，比如提起IBM、乔布斯或谷歌，人们能马上产生一系列与公司服务、产品、形象等有关的联想，因为 它们具备“特点”。企业要成为国际player，需要在文化、制度、功能等各个方面建立国际化的机制，这一点华为已经在做了；而很多企业连德鲁克所说的基 本的企业功能都没有，赶鸭子上架，很难基业常青。
三、一定要有建立在国际化准则上的品格魅力。否则力度越大，事做得越差
判断力、专业知识能力、品格魅力构成了“国际化领导力三环图”，其中，品格魅力最重要。
优秀领导者的身上总是具有一种让追随者难以抗拒的影响力。他们的行为被美国领导力专家库泽斯与波斯纳总结归纳为五个特征：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心。
谁具备国际化领导力？
谁才是真正具备国际领导力的领导者呢？在杨教授心中，乔布斯、稻盛和夫是最佳典范。
以乔布斯为例，他视野和格局超群，有很强的使命感和前瞻感，在手机设计、功能方面带来了颠覆性的变化；他对客户和员工的看法、对市场的把握是超 前的，这都是他专业度的体现；他信仰佛教，他的一生是为了改变人类，而不是为了赚钱；他将所有精力都投入工作，执着、不放弃。杨教授认为，乔布斯极好地印 证了“国际化领导力三环图”。
京瓷的稻盛和夫曾说，做任何事，要有付出，才能成功。思维模式是最重要的，成功的法则是思维模式x努力x能力；思维模式的定义是：做人何为正确。如果思维模式为负，更多的努力和能力都只能产生更多的负能量。
在中国企业中，杨教授比较推崇德胜洋楼。他认为德胜洋楼的领导者有很强的改变中国人性的愿望，为公司制定了11字方针：
诚实、勤劳、有爱心、不走捷径。公司高层深信“制度只能对君子有效”，因此它“不实行打卡制”；员工“可以请长假去另外的公司闯荡，最长可达3年，保留工职和工龄”等等。
东、西方的管理典范都印证了国际化领导力的三个要素；它们也可以用另外三个词语来概括：人治（视野）、法治（专业度）、心治（品格魅力）。
台湾慈济寺庙正严上师曾言：“以戒为制度、以爱为管理”，强调奉献不求回报，可以净化人心，这不仅暗合了德胜洋楼的制度，也与从乔布斯、稻盛和夫所体现出来的道理如出一辙。
领导力就是领导他人的能力，带领一群人完成组织目标的艺术。格局低的领导者会影响企业的发展—国内的情况和海外情况完全是两回事，尽管海尔很早 就提出了国际化的口号，但它实际运作的总部在山东青岛，指挥官的格局不够，很少能把海外业务和国内完美结合。三星的视野则比海尔高明得多，所以2005年 它在美国击败了海尔。
西门子、IBM、三星、索尼都能把国内、国外完美结合在一起，通过不同的事业部、矩阵式的结构把业务结合在一起；有的形成集权，有的则实行权力下放；而中国的组织形态不是有机的。
更为核心的问题是，国内企业在竞争中使用的手段、战略是在国内产生的，但这一套在海外行不通；海外多是法制国家，国际的运作过程有国际的文化和 价值体系。在自己的灰色地带经营没有问题，比如华为可以在国内进行狼性竞争、高薪挖人，这在国外行不通，不符合当地的价值和文化定位，所以它只能顺势而 为。
中国制造走向中国创造的过程中，国际化领导力如何发挥作用？
杨教授给中国制造的建议是，必须打破规则，重启。
中国企业必须思考的一个核心问题是：我们具备打破规则的人文环境吗？很多民营企业家不按规则做事可以做出大事，但是要真正创造，需要一个创造性 的人文环境、文化土壤和文化基因。我们有很多有利环境，如互联网时代，门户开放后，知识传播使人们接受到创新的理念。不利的条件是，教育鼓励制造而非创 造，倡导解决问题而非提出问题，导致国内人才只会解决问题，按模式运作。
文化体系的局限，使人们强调自我完善而缺乏国家责任感；社会文化偏消极。没有清晰的法律体系保证知识产权和创造的环境。缺乏保障体系，创新就会有后顾之忧。
完善了以上这些问题，创新自会蓬勃。
160年前的西门子就提出永远不会为短期利润牺牲长期利益。中国企业在初期的生存很艰难，很难有此等格局和视野。
要如何改变？首先要改变生态环境。改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界。积极领导力，是做出来的不是说出来的。有积极心态才能影响别人。
如何培养具有国际化领导力的人才？
这是鸡生蛋还是蛋生鸡的矛盾体。企业急缺具有国际视野、国际素质、国际行为准则的人才，团队难以获得正确引导。但在引进人才时，外部挑选的条件依赖内部的文化土壤，如果企业没有国际化土壤，无法留住人才，还会制造矛盾，会添乱，双方都想改变对方。
某些行业已经具备培养国际化领导人才的基因。很多互联网企业没有文化负担，使命、战略、目标、能力都和国际化企业接近；讲求透明、团队、文化、凝聚力、持续发展。出口企业很有国际范儿；它们没有包袱，还有很好的国际化服务和产品、市场作为载体。
而国企、大型民企、小作坊式的民营企业，要培养具有国际化领导力的人才就会比较困难。企业领导者本身的格局有局限，即使有好的产品，也无法打开国际市场。
领导者要改善领导力，最大的敌人是自己，最需要转型的是企业的一把手，高层。前段时间董明珠在网络上很火，她比较武断，这是中国特色，在国内有效，但不符合国际化。
领导者可以从修身齐家、自我认知做起，知道“我是谁”，“我的目标使命是什么”。这是商人和领导者的区别。企业高管可以将传统课程、游学、学校 与社会的交流相结合，通过学习提升国际化视角、国际化格局、价值体系、管理能力、品格魅力—在课堂上学习EMBA；课外行万里路，到美国看创新企业，到英 国看绅士精神，到德国看德国制造，到日本看精益生产，到韩国看企业创新、交流机制。我们应该认识到自己的局限性，但也不能妄自菲薄。
